Wenn alle schneller werden, aber nichts besser wird

Alltagsszene im Mittelstand: Alle am Limit – und doch bewegt sich wenig

Montagmorgen, 9 Uhr. In der Runde der Bereichsleiter:innen werden die Zahlen durchgegangen: Die IT hat die Velocity gesteigert, Vertrieb meldet mehr Angebote draußen, Operations fährt Überstunden, um Liefertermine zu halten. Alle nicken erschöpft – viel zu tun, alle „am Anschlag“.

Und dann kommt die eine Frage, bei der es plötzlich still wird: „Was hat sich für unsere Kundinnen und Kunden konkret verbessert?“

Ein paar Beispiele werden genannt, aber so richtig überzeugt wirkt niemand. Die Projekte dauern gefühlt immer noch zu lange, die Marge bleibt dünn, und die wirklich wichtigen Themen kommen nicht vom Fleck.

Aus meiner Sicht ist das kein Einzelfall, sondern ein verbreitetes Muster im Mittelstand: lokale Optimierung.

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Was ist lokale Optimierung – und warum ist sie so verführerisch?

Unter lokaler Optimierung verstehe ich (Meinung):

Jede Einheit verbessert ihre eigene Kennzahl, ohne dass jemand prüft, ob das dem Gesamtsystem wirklich hilft.

Ein paar typische Beispiele:

• Die IT will ihre Auslastung hoch halten und nimmt zusätzliche Projekte an – auch wenn diese das Unternehmen nur am Rande weiterbringen.
• Der Vertrieb verspricht Funktionen, die „schnell machbar“ wirken – und bläht damit das Produkt auf, ohne die Wirkung für Kund:innen zu hinterfragen.
• Operations optimiert auf maximale Auslastung der Anlagen – auch wenn dadurch Durchlaufzeiten steigen und Liefertermine wackeln.

Lokale Optimierung ist so verbreitet, weil sie sich kurzfristig gut anfühlt:

• Sie ist messbar. Auslastung, Tickets pro Woche, Story Points – alles sauber in schönen Charts.
• Sie ist steuerbar. Jede Führungskraft kann in ihrem Bereich „an den Schrauben drehen“.
• Sie wirkt aktiv. „Wir haben etwas getan“ – ob es hilft, merkt man erst viel später.

Im Ergebnis passiert aber oft genau das Gegenteil von dem, was Sie eigentlich wollen: Das Gesamtsystem wird langsamer, teurer und komplizierter – obwohl alle mehr arbeiten.

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Typische Symptome lokaler Optimierung im Mittelstand

Im Folgenden einige Muster, die ich in mittelständischen Unternehmen immer wieder beobachte (Meinung) – vielleicht kommt Ihnen das eine oder andere bekannt vor.

1. Feature-Friedhöfe: Viel gebaut, wenig genutzt

Das Produkt wächst, der Kundennutzen nicht. Vertrieb und Fachbereiche bestellen Features, die „unbedingt gebraucht“ werden. Die Teams liefern, das Release-Board ist beeindruckend voll.

Drei Monate später:

• Die Nutzung ist erstaunlich gering.
• Support und Schulung werden komplexer.
• Die Roadmap ist voll mit „Nachbesserungen“ für Dinge, die kaum jemand nutzt.

Lokale Optimierung hier: „Wir liefern viele Features“ statt „Wir lösen relevante Probleme“.

2. Überlastete Teams durch Auslastungswahn

Ein Klassiker: „Wir können das Team doch nicht mit nur einem Projekt belegen, die müssen schon zu 90 % ausgelastet sein.“

Das Ergebnis:

• Teams arbeiten parallel an fünf Initiativen.
• Kontextwechsel frisst Zeit und Nerven.
• Nichts wird richtig fertig, alles bleibt „fast fertig“.

In der Summe verlängert das die Time-to-Market, obwohl alle fleißig sind. Die lokale Kennzahl „Auslastung“ sieht gut aus, die Lieferfähigkeit des Gesamtsystems leidet.

3. Frust zwischen Vertrieb, Entwicklung und Regulatorik

Auch beliebt: Die „Klassiker-Konflikte“ zwischen Bereichen.

• Vertrieb fühlt sich ausgebremst: „Die IT liefert zu langsam.“
• Entwicklung fühlt sich getrieben: „Wir bauen dauernd irgendwas Ad-hoc, ohne klares Ziel.“
• Regulatorik ist der Buhmann: „Die Compliance-Abteilung verhindert wieder alles.“

Jeder Bereich verfolgt seine lokale Logik:

• Vertrieb optimiert auf Abschlüsse.
• Entwicklung optimiert auf Durchsatz und technische Sauberkeit.
• Regulatorik optimiert auf Risikoarmut.

Was fehlt, ist ein gemeinsamer Fokus auf wenige, klar priorisierte Unternehmensziele und eine gemeinsame Entscheidungslogik.

4. HIPPO-Entscheidungen und Lautstärke-Priorisierung

„Wir machen, was der wichtigste Kunde oder die lauteste Führungskraft fordert.“ – ein ehrlicher, aber teurer Mechanismus.

Statt Wirkung zu messen und transparent zu priorisieren, setzt sich häufig das durch:

• was politisch am wichtigsten ist,
• wer am besten argumentieren (oder am lautesten werden) kann,
• welcher Kunde gerade am stärksten droht abzuspringen.

Das fühlt sich im Moment richtig an, sorgt aber langfristig für ein buntes Gemischtwarenladen-Portfolio ohne klaren Fokus.

5. Projekt-Friedhof durch zu viele parallele Starts

Wenn eine Idee auftaucht, wird gerne gleich ein Projekt daraus: Lenkungskreis, Grobkonzept, Kick-off. Und dann das nächste Projekt. Und das nächste.

Nach einigen Monaten:

• Es gibt viele begonnene Projekte, wenig abgeschlossene.
• Die gleichen Schlüsselpersonen sitzen in allen Runden.
• Entscheidungen dauern, weil immer irgendwer fehlt.

Wieder lokale Optimierung: „Wir adressieren alle Themen“ statt „Wir bringen die wichtigsten Themen zügig ins Ziel“.

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Vom Output zur Wirkung: Was Führung konkret anders machen kann

Agile Methoden sind in vielen mittelständischen Unternehmen eingeführt: Daily Stand-ups, Sprints, Kanban-Boards. Das ist ein guter Anfang – aber aus meiner Sicht nicht der Hebel, der die eigentliche Wirkung bringt.

Entscheidend ist der Wechsel der Perspektive:

Weg von „Wie kriegen wir die Teams voller?“ hin zu „Wie erzeugen wir mit unseren begrenzten Kapazitäten maximale Wirkung?“

Aus meiner Beratungspraxis (Meinung) haben sich dabei einige Hebel bewährt:

1. Produktsicht und Wertstrom statt Abteilungslogik

Stellen Sie nicht die Abteilung in den Mittelpunkt („Was macht die IT?“), sondern den Wertstrom bzw. das Produkt:

• Welchen durchgängigen Weg nimmt ein Kundenbedürfnis vom ersten Kontakt bis zur Wertschöpfung?
• Wo entsteht Wartezeit, Übergabeaufwand, Doppelarbeit?

Teams, die entlang eines Produkts oder Wertstroms organisiert sind, haben eine bessere Chance, End-to-End-Verantwortung zu übernehmen, statt nur „ihr Stück“ zu optimieren.

2. Gemeinsame Planung und Reviews über Bereiche hinweg

Statt jede Abteilung für sich planen zu lassen, helfen:

• Gemeinsame Quartals- oder PI-Planungen über relevante Bereiche hinweg.
• Regelmäßige Reviews, in denen nicht nur gezeigt wird, was gebaut wurde, sondern was es bewirkt hat.

Wichtig dabei: Führung ist sichtbar beteiligt, diskutiert Entscheidungen offen und korrigiert Kurs, wenn die Wirkung ausbleibt.

3. Priorisierung nach Wirkung statt Lautstärke

Stellen Sie nicht die Frage: „Wer schreit am lautesten?“, sondern:

• Welche Initiative zahlt am stärksten auf unsere klar definierten Unternehmensziele ein?
• Was können wir messen, um Wirkung zumindest grob abzuschätzen (z.B. Rückgang von Rückfragen, höhere Nutzungsraten, kürzere Durchlaufzeit)?

Perfekte Zahlen werden Sie im Mittelstand selten haben. Es reicht, bewusst und transparent zu priorisieren, statt implizit nach Macht oder Lautstärke zu gehen.

4. Weniger parallel starten, früher lernen

Eine einfache, aber harte Regel:

• Lieber drei Themen konsequent durchziehen, als zehn gleichzeitig beginnen.

Das bedeutet in der Praxis:

• Klare WIP-Limits („Wie viele größere Initiativen dürfen wir gleichzeitig betreiben?“).
• Mut, „Nein“ zu sagen – auch zu scheinbar attraktiven Chancen.
• Bewusste Experimente im Kleinen, bevor große Budgets gebunden werden.

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Erste Schritte und Checkliste für die nächsten 3–6 Monate

Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Unternehmen viel Aktivität, aber wenig Wirkung herrscht, könnten die nächsten Monate so aussehen:

1. Ehrliche Standortbestimmung (Monat 1)

• Führen Sie mit dem Führungsteam eine offene Bestandsaufnahme durch:
  • Wo sehen wir Feature-Friedhöfe?
  • Wo sind Teams chronisch überlastet?
  • Wo gibt es Dauer-Konflikte zwischen Bereichen?
• Sammeln Sie konkrete Beispiele statt abstrakter Klagen.

2. Ein Produkt- oder Wertstrom-Pilot (Monate 1–2)

• Wählen Sie ein wichtiges Produkt oder einen klar abgrenzbaren Wertstrom.
• Stellen Sie ein kleines, bereichsübergreifendes Kernteam zusammen, das diesen Wertstrom Ende-zu-Ende verbessert.
• Geben Sie diesem Team für 3–6 Monate klaren Fokus und Schutz vor zu vielen Zusatzaufgaben.

3. Gemeinsame Ziele und einfache Wirkungsmetriken (Monate 2–3)

• Definieren Sie mit diesem Pilotteam 1–3 wirkungsorientierte Ziele.
• Vereinbaren Sie einfache Indikatoren, an denen Sie Fortschritt ablesen können (z.B. weniger Eskalationen, schnellere Angebotsabgabe, weniger Nacharbeiten).

4. WIP-Limits und bewusstes „Stoppen“ (Monate 3–6)

• Begrenzen Sie bewusst die Anzahl paralleler größerer Initiativen.
• Führen Sie eine regelmäßige Portfolio-Runde ein, in der Sie nicht nur Neues genehmigen, sondern auch konsequent Themen stoppen oder parken, die wenig Wirkung zeigen.

5. Lernen im System verankern (laufend)

• Nutzen Sie Retrospektiven und Reviews nicht nur auf Team-, sondern auch auf Bereichs- und Unternehmensebene.
• Fragen Sie regelmäßig:
  • Was hat uns als Gesamtsystem schneller oder besser gemacht?
  • Wo haben wir nur lokal hübsche Zahlen produziert?

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Fazit: Keine neue Methode, sondern ein anderer Blick aufs System

Lokale Optimierung ist kein „Fehler einzelner Bereiche“, sondern eine verständliche Reaktion auf Druck, Unsicherheit und gewachsene Strukturen. Aus meiner Sicht ist der wichtigste Schritt, das offen zu benennen und das System als Ganzes in den Blick zu nehmen.

Sie brauchen dafür keine neue Zertifizierung und kein weiteres Framework. Was Sie brauchen, ist:

• Klarheit über wenige, wirklich wichtige Ziele.
• Den Mut, „Nein“ zu sagen – zu überflüssigen Features und zu vielen parallelen Projekten.
• Gemeinsame Verantwortung über Bereichsgrenzen hinweg.

Wenn Sie beim Lesen das Gefühl hatten „Ja, genau so ist es bei uns“, dann ist das kein Grund zur Resignation – eher ein guter Zeitpunkt, das eigene Unternehmen einmal ehrlich unter der Systembrille zu betrachten.

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Quellen

• https://t2informatik.de/wissen-kompakt/less-large-scale-scrum/
• https://www.projektmagazin.de/meilenstein/projektmanagement-blog/projektorganisation-die-dritte-dimension-der-matrix_1108026