Mittelstand 7 min Lesezeit

    Pragmatisches Skalieren agiler Zusammenarbeit im Mittelstand

    Viele mittelständische Unternehmen haben mehrere agile Teams, aber keinen klaren Überblick mehr. Hier geht es darum, wie Sie mit einfachen Mitteln skalieren können, ohne große Frameworks einzuführen.

    Ein typischer Fall: Drei agile Teams, mehr Chaos als Klarheit

    In vielen mittelständischen Unternehmen sehe ich ähnliche Geschichten:
    Die ersten agilen Teams laufen gut, also werden es schnell drei, vier oder fünf. Überall entstehen Backlogs, Boards und Dailys. Auf dem Papier sieht das modern aus – in der Praxis steigt der Stress:

    • Projekte überlappen sich, ohne dass es jemand merkt.
    • Teams warten aufeinander, weil Abhängigkeiten nicht geklärt sind.
    • Führungskräfte sitzen in immer mehr Abstimmungsrunden – und haben trotzdem kein klares Gesamtbild.

    Statt „mehr Agilität“ entsteht ein agiles Durcheinander. Genau hier beginnt pragmatisches Skalieren: nicht mit einem großen Framework, sondern mit einem ehrlichen Blick auf Klarheit, Entscheidungen und Zusammenarbeit.

    Diagnose: Woran Sie das „agile Durcheinander“ erkennen

    Nach meiner Erfahrung tauchen im Mittelstand vor allem diese typischen Symptome auf:

    1. Fehlendes Alignment über Teams hinweg

    Jedes Team arbeitet „fleißig“, aber auf die Frage „Woran arbeiten wir als Unternehmen jetzt wirklich?“ bekommen Sie fünf verschiedene Antworten.
    Typische Anzeichen:

    • Teams priorisieren nach eigener Logik oder lautestem Stakeholder.
    • Unternehmensziele sind irgendwo dokumentiert, spielen im Alltag aber kaum eine Rolle.
    • Es gibt keine gemeinsame Sicht auf die wichtigsten Vorhaben der nächsten 3–6 Monate.

    2. Portfolio-Überlastung

    Viele mittelständische Unternehmen starten ständig neue Initiativen:

    • „Das machen wir mal nebenbei.“
    • „Das Projekt müssen wir jetzt schnell anschieben.“

    Die Folge: Alles läuft gleichzeitig, aber wenig wird wirklich fertig. In meiner Einschätzung ist das einer der größten Bremsklötze – unabhängig davon, ob Teams Scrum, Kanban oder Mischformen nutzen.

    3. Ungelöste Abhängigkeiten zwischen Teams

    Die Teams sind „agil“, aber:

    • Ein Team kann nicht liefern, weil ein anderes etwas nicht rechtzeitig schafft.
    • Architektur- oder Prozessentscheidungen hängen in der Luft, weil unklar ist, wer entscheiden darf.
    • Jede Änderung braucht mehrere Abstimmungsschleifen und E-Mails.

    4. Meeting-Zoo statt sinnvolle Abstimmung

    Aus dem Wunsch nach besserer Abstimmung entstehen oft:

    • wöchentliche Steuerungsrunden, Jour Fixes, Lenkungskreise,
    • zusätzliche „Scrum of Scrums“ oder „Portfolio-Reviews“,
    • Ad-hoc-Meetings bei jedem Konflikt.

    Am Ende sprechen viele Führungskräfte von „Agilitäts-Theater“: viele Termine, wenig echte Entscheidungen.

    Warum große Skalierungsframeworks oft nicht die erste Antwort sind

    Es gibt eine ganze Reihe von Skalierungsframeworks und Modellen rund um agile Skalierung, die Unternehmen Orientierung geben wollen. In meiner Einschätzung können solche Frameworks hilfreich sein, wenn ein Unternehmen bereits eine gewisse Reife, Klarheit und Größe erreicht hat – und wenn sie bewusst angepasst werden.

    In vielen mittelständischen Unternehmen erlebe ich allerdings etwas anderes:

    • Das Framework wird eingeführt, bevor grundlegende Führungs- und Entscheidungsfragen geklärt sind.
    • Rollen und Gremien werden umbenannt, die eigentlichen Probleme (z.B. zu viele Projekte parallel) bleiben aber unverändert.
    • Die Organisation verbringt viel Energie damit, das Framework „richtig“ zu machen, statt sich auf konkrete Engpässe zu konzentrieren.

    Meine persönliche Einschätzung: Für die meisten Mittelständler ist es sinnvoller, mit einigen wenigen, klaren Hebeln zu starten, statt gleich einen kompletten Baukasten zu übernehmen.

    Im Folgenden finden Sie drei pragmatische Ansatzpunkte, die ich in der Praxis immer wieder als wirksam erlebe.

    Drei pragmatische Hebel für mittelständische Unternehmen

    1. Klarheit über Wertströme und Portfolio schaffen

    Frage dahinter: Woran arbeiten wir gerade – und warum?

    Der erste Schritt statt eines großen Frameworks ist oft überraschend einfach: ein gemeinsames, sichtbares Portfolio-Board für alle wesentlichen Vorhaben.

    Pragmatisches Vorgehen:

    1. Alle laufenden und geplanten Initiativen sammeln

      • Maximal große Themen, nicht jede einzelne User Story.
      • Typisch: Produkte, Projekte, größere Verbesserungsinitiativen.

    2. Ein einfaches Board aufsetzen (physisch oder digital) mit Spalten wie:

      • Ideen / Anfragen
      • In Bewertung
      • Geplant
      • In Arbeit
      • Fertig

    3. WIP-Limits auf Initiativen-Ebene setzen
      Nach meiner Erfahrung reicht zu Beginn eine einfache Regel wie:

      • „Maximal X Initiativen gleichzeitig In Arbeit."
        Entscheidend ist: Wenn etwas Neues anfangen soll, muss etwas anderes bewusst verschoben oder gestoppt werden.

    4. Einfaches Priorisierungskriterium vereinbaren
      Statt komplexer Scoring-Modelle genügt oft:

      • Welchen Beitrag leistet die Initiative zu den 1–3 wichtigsten Unternehmenszielen des Jahres?
      • Welche Initiativen sind zwingend (z.B. regulatorische Themen)?
      • Wo sehen wir kurzfristig spürbaren Nutzen?

    Ziel ist nicht Perfektion, sondern ein ehrliches, gemeinsames Bild: „Das sind aktuell unsere wichtigsten Wetten.“

    2. Leichte Cross-Team-Formate statt Meeting-Zoo

    Statt immer neue Runden einzuführen, empfehle ich, mit zwei bis drei schlanken Formaten zu starten und diese konsequent zu nutzen.

    Mögliche Bausteine:

    1. Gemeinsames Portfolio-Review alle 2–4 Wochen

      • Teilnehmer: Geschäftsführung/Leitung, relevante Product Owner, ggf. Schlüssel-Stakeholder.
      • Fokusfragen:
        • „Sind wir mit den wichtigsten Initiativen auf Kurs?“
        • „Müssen wir Prioritäten verschieben oder stoppen?“
        • „Wo blockieren sich Teams gegenseitig?“

    2. Kurzformat für Abhängigkeiten („Delivery-Sync“) jede Woche

      • 30–45 Minuten, Timebox strikt einhalten.
      • Teilnehmer: Vertreter:innen der Teams (z.B. Product Owner, Tech Lead).
      • Inhalt: Nur Themen mit teamübergreifender Relevanz.
        • „Was steht diese Woche teamübergreifend an?“
        • „Welche Abhängigkeiten oder Risiken sehen wir?“
        • „Welche Entscheidungen brauchen wir von wem?“

    3. Ad-hoc-Workshops statt endloser Jour Fixes
      Wenn sich ein Thema wiederholt staut (z.B. Schnittstellen, Architektur, Freigabeprozesse), ist ein klarer, einmaliger Workshop mit Entscheider:innen oft effizienter als fünf weitere Abstimmungsmeetings.

    Wichtig ist aus meiner Sicht: Jedes Cross-Team-Format braucht einen klaren Zweck und sichtbare Entscheidungen – sonst wächst nur der Meeting-Zoo.

    3. Verantwortlichkeiten zwischen Rollen schärfen

    Viele Spannungen beim Skalieren sind weniger ein „Methodenproblem“ als ein Rollen- und Entscheidungsproblem. Typische Konflikte:

    • Product Owner oder Projektverantwortliche priorisieren fachliche Themen, haben aber wenig Einfluss auf Kapazitäten oder technische Schulden.
    • Fachbereich und IT ziehen in unterschiedliche Richtungen, weil nicht klar ist, wer „den Hut aufhat“.
    • Führungskräfte mischen sich aus Unsicherheit in Details ein, weil sie kein Vertrauen in den Entscheidungsprozess haben.

    Pragmatischer Ansatz:

    • Klären Sie, wer für welche Entscheidungen zuständig ist:

      • Fachliche Priorisierung einzelner Produkte / Bereiche
      • Starten und Stoppen von Initiativen
      • Technische Architektur- und Plattformentscheidungen
      • Budget- und Ressourcenzuteilung

    • Halten Sie diese Entscheidungszuständigkeiten einfach und schriftlich fest – gerne auf einer Seite.

    • Besprechen Sie konkret mit den Beteiligten:

      • Wo gibt es aktuell Doppelzuständigkeiten?
      • Wo sind Lücken, weil niemand sich zuständig fühlt?
      • Wo brauchen wir explizite Entscheidungsforen (z.B. Architektur-Gremium, Portfolio-Runde), und wo nicht?

    Meiner Einschätzung nach bringt diese Klärung oft mehr Entlastung als jede neue Methode.

    Ein 4–6-Wochen-Startplan: Vom Durcheinander zur Klarheit

    Sie müssen nicht gleich Ihre ganze Organisation umbauen. Für viele mittelständische Unternehmen hat sich ein überschaubarer Start über 4–6 Wochen bewährt.

    Woche 1–2: Sichtbarkeit schaffen

    • Alle laufenden und geplanten Initiativen zusammentragen.
    • Einfaches Portfolio-Board aufsetzen (physisch oder in einem bestehenden Tool).
    • Erste, grobe Priorisierung gemeinsam mit Geschäftsführung/Leitung vornehmen.
    • WIP-Limit für In Arbeit festlegen und konsequent sichtbar machen.

    Woche 3–4: Cross-Team-Formate etablieren

    • Regelmäßiges Portfolio-Review einführen (z.B. alle 3 oder 4 Wochen).
    • Wöchentlichen Delivery-Sync zwischen den Teams starten.
    • In beiden Formaten explizit festhalten: Welche Entscheidungen wurden getroffen? Was stoppen oder verschieben wir?

    Woche 5–6: Verantwortlichkeiten schärfen

    • In einem kompakten Workshop (halber Tag) die wichtigsten Rollen und Entscheidungsbereiche klären.
    • Dokumentation der Entscheidungen auf einer Seite und gemeinsame Durchsprache mit Teams und Führungskräften.
    • Offene Konfliktfelder identifizieren und bewusst priorisieren („Diese drei Themen gehen wir als Nächstes an“).

    Dieser Plan ist bewusst einfach gehalten. Aus meiner Sicht geht es zuerst darum, einen stabilen Rahmen zu schaffen, in dem Ihre bestehenden agilen Teams überhaupt sinnvoll zusammenarbeiten können. Feinjustierung kommt danach.

    Fazit: Sie müssen nicht „agiler“ werden, sondern klarer

    Viele mittelständische Unternehmen glauben, sie müssten für echtes Skalieren gleich ein großes Framework einführen. Nach meiner Erfahrung ist das selten der beste erste Schritt.

    Häufig reicht es, an drei Stellen anzusetzen:

    1. Transparenz im Portfolio: Was sind unsere wichtigsten Vorhaben – und was stoppen wir konsequent?
    2. Gezielte Cross-Team-Formate: Wo braucht es wirklich regelmäßige Abstimmung, und wie halten wir sie schlank?
    3. Klare Verantwortlichkeiten: Wer entscheidet was – und mit welchem Ziel?

    Wenn Sie diese drei Hebel pragmatisch angehen, entsteht oft in wenigen Wochen deutlich mehr Klarheit – für die Teams, für die Führung und für das Unternehmen insgesamt.

    Und falls Sie später doch ein etabliertes Skalierungsframework prüfen möchten, tun Sie das aus einer stabileren, bewussteren Position – und nicht als Hoffnung auf eine Abkürzung.

    Quellen

    Eine Auswahl weiterführender Übersichten zu agiler Skalierung und Skalierungsframeworks:

    Möchten Sie das für Ihr Versicherungsunternehmen konkret durchspielen?

    Mehr Kontext zu unserer Arbeit mit Versicherern finden Sie auf unserer Übersichtsseite Agile Coaching für Versicherer.

    Erstgespräch vereinbaren
    Alle Insights