Mittelstand 8 min Lesezeit

    Pragmatisches Skalieren: Mehrere agile Teams im Mittelstand wirksam ausrichten

    Viele mittelständische Unternehmen haben mehrere agile Teams, kämpfen aber weiter mit Abhängigkeiten und Prioritätschaos. Dieser Artikel zeigt einen schlanken, praxisnahen Weg ohne Framework-Zirkus.

    Viele agile Teams, wenig Wirkung

    Viele mittelständische Unternehmen haben den ersten Schritt geschafft: Es gibt mehrere Scrum- oder Kanban-Teams, ein Backlog, Sprints, vielleicht sogar einen „Agile Coach“. Auf den Folien sieht das modern aus – in der Realität fühlen sich viele Beteiligte trotzdem wie früher:

    • Abhängigkeiten zwischen Teams machen Liefertermine unsicher.
    • Jeder Bereich hat „Top-Prioritäten“, die sich gegenseitig blockieren.
    • Kapazität wird auf zu viele Themen verteilt, sodass überall angefangen, aber wenig fertig wird.
    • Die Geschäftsführung sieht viele Aktivitäten, aber wenig klaren Business-Impact.

    Statt ruhigerer Planung entsteht ein permanenter Prioritäten-Pingpong. In dieser Situation landet der Gedanke „Wir brauchen jetzt ein Skalierungsframework“ erstaunlich schnell auf dem Tisch.

    Im Folgenden geht es um etwas anderes: Wie Sie mit 3–10 agilen Teams im Mittelstand deutlich mehr Wirkung erzielen – mit einfachen Mitteln, ohne sofort ein großes Framework einzuführen.

    Warum große Skalierungs-Frameworks selten Ihr erstes Problem lösen

    Es gibt eine ganze Landschaft von agilen Skalierungsansätzen und Frameworks. Viele davon sind sinnvoll und durchdacht. Die Herausforderung im Mittelstand ist meist nicht, „das richtige Framework“ zu finden, sondern ein ganzes Stück bodenständiger.

    Meine Erfahrung aus Projekten im deutschen Mittelstand (Meinung):
    In der Mehrzahl der Fälle sind folgende Dinge noch unklar, bevor überhaupt an ein großes Skalierungsframework zu denken wäre:

    • Was ist bei uns eigentlich „das Produkt“ (oder die Produkte)?
    • Wer entscheidet wirklich über Prioritäten – und nach welchen Kriterien?
    • Wie begrenzen wir die Anzahl paralleler Themen über alle Teams hinweg?
    • Wie sprechen die Teams strukturiert über Abhängigkeiten?

    Solange diese Grundlagen unscharf sind, ändert ein Framework überwiegend Vokabeln und Meetings – nicht die eigentlichen Engpässe. Die Organisation beschäftigt sich mit Rollen-Namen, Artefakten und Zertifizierungen, statt die echten Prioritäts- und Fokusprobleme zu lösen.

    Pragmatische Empfehlung (Meinung):
    Bevor Sie irgendein Framework auswählen:

    1. Machen Sie sichtbar, wo heute Arbeit herkommt und wie Entscheidungen getroffen werden.
    2. Räumen Sie offenkundige Struktur- und Fokusprobleme mit schlanken Mitteln auf.
    3. Dann können Sie immer noch prüfen, ob ein Framework einen Mehrwert bringt – oder ob Sie mit leichten Mechanismen bereits ausreichend gut fahren.

    Grundlage klären: Produktzuschnitt, Verantwortlichkeiten, gemeinsame Prioritäten

    1. Vom Projektstapel zum Produktzuschnitt

    Ein typisches Muster im Mittelstand: Teams arbeiten formal „agil“, de facto aber weiter an einer langen Liste von Projekten. Heute Marketing-Special, morgen eine Schnittstelle für einen Großkunden, übermorgen ein interner Report.

    Solange Teams vor allem Projektfragmente abarbeiten, entsteht kaum echte Produktverantwortung. Sinnvoller ist ein Zuschnitt entlang von:

    • Kundensegmenten (z.B. „Bestandskunden KMU“, „Neukunden digital“)
    • Geschäftsdomänen (z.B. „Abrechnung“, „Onboarding“, „Self-Service“)
    • Prozess- oder Customer Journeys (z.B. „Vom Angebot zum Vertrag“)

    Praktischer Einstieg:
    Nehmen Sie ein großes Whiteboard oder digitales Board und clustern Sie alle aktuellen Themen grob nach solchen Domänen. Daraus lässt sich häufig ein natürlicherer Produktzuschnitt ableiten als aus der bisherigen Projektliste.

    2. Verantwortlichkeiten wirklich klären

    Viele Organisationen haben eine Rolle mit der Aufschrift „Product Owner“. In der Praxis ist diese Person aber oft:

    • eher Koordinator:in, die „Wünsche einsammelt“
    • ohne klares Mandat, Nein zu sagen
    • stark operativ beschäftigt, statt am Produkt zu arbeiten

    Für mehrere Teams braucht es Klarheit, auf welchen Ebenen Entscheidungen fallen:

    • Produktverantwortung pro Bereich/Produkt: Wer verantwortet den Nutzen und die grobe Richtung?
    • Backlog-Verantwortung: Wer priorisiert tatsächlich, was zuerst umgesetzt wird?
    • Strategische Prioritäten über Produkte hinweg: Wer entscheidet, welches Produkt oder Segment gerade mehr Aufmerksamkeit bekommt?

    Solange hier Unklarheiten bleiben, werden Meetings länger, Konflikte persönlicher und die Teams agiler – aber ohne Richtung.

    3. Gemeinsame Prioritäten über alle Teams hinweg

    Mit mehreren Teams ist ein zentrales Problem: Jedes Team optimiert für sich – und insgesamt entsteht ein Flickenteppich.

    Eine einfache Gegenmaßnahme ist ein gemeinsames, sichtbares Portfolio-Backlog, in dem:

    • die wichtigsten größeren Initiativen über alle Teams hinweg sichtbar sind
    • ersichtlich ist, welches Team gerade welchen Beitrag zu welcher Initiative leistet
    • klar limitiert wird, wie viele Initiativen gleichzeitig laufen

    Das klingt trivial, ist aber in der Praxis oft der größte Hebel: Alle sehen auf einen Blick, woran die Organisation als Ganzes wirklich arbeitet – und was warten muss.

    Einfache Abstimmungsmechanismen über Teams hinweg

    Sie brauchen für 3–10 Teams keinen Meeting-Zoo. Aber Sie brauchen ein paar robuste Routinen.

    Gemeinsamer Takt

    Statt jedes Team für sich planen zu lassen, hilft ein gemeinsamer Takt, zum Beispiel alle zwei oder drei Wochen:

    • Alle Teams arbeiten im gleichen Sprint-Rhythmus.
    • Reviews werden gebündelt, sodass Stakeholder sehen können, was über alle Teams hinweg entstanden ist.
    • Aus den Erkenntnissen der Reviews werden übergreifende Prioritäten abgeleitet.

    Der Punkt ist nicht „noch ein Meeting“, sondern ein regelmäßiger Moment, in dem Geschäft und Teams gemeinsam auf Ergebnis statt auf Aktivität schauen.

    Leichte Portfolio-Runde

    Parallel braucht es eine kurze, aber verbindliche Portfolio-Runde, an der Produktverantwortliche und wesentliche Stakeholder teilnehmen. Typische Inhalte:

    • Welche Initiativen laufen, was ist neu, was wird beendet?
    • Wo entstehen Abhängigkeiten zwischen Teams, die aktiv aufgelöst werden müssen?
    • Welche Themen fliegen raus, weil der Fokus sonst verloren geht?

    Wichtig ist ein hartes Limit: Nur eine überschaubare Anzahl paralleler Initiativen wird aktiv verfolgt. Alles andere kommt sichtbar auf „Wartend“. Das sorgt für Klarheit, auch wenn es manchmal schmerzhaft ist.

    Schlankes Scrum-of-Scrums

    Wenn mehrere Teams eng an einem Produkt arbeiten, kann ein leichtes Scrum-of-Scrums sinnvoll sein. Kernprinzipien:

    • Kurz halten (z.B. 15–20 Minuten)
    • Vertreter:innen der Teams sprechen nur über Abhängigkeiten, Risiken und Blocker
    • Keine Detail-Statusupdates, keine Problemdiskussion im Plenum
    • Klare, kleine Nachverfolgungsaufgaben („Wer klärt bis wann was mit wem?“)

    Ziel ist nicht, noch ein Reporting-Meeting zu erfinden, sondern Eskalationswege zwischen Teams zu verkürzen.

    Führungsaufgabe in der Skalierung

    Ohne aktive Führungsarbeit bleibt jede Strukturmaßnahme Kosmetik. Für Geschäftsführung und Bereichsleitung verschiebt sich die Rolle deutlich.

    Fokus setzen statt alles „Top-Priorität“

    Mit mehreren Teams entsteht schnell die Versuchung, „jetzt können wir endlich alles parallel anstoßen“. Formal gibt es ja genug Kapazität. In der Praxis führt das dazu, dass:

    • alle Teams verteilt auf zu viele Initiativen arbeiten
    • kaum etwas wirklich fertig wird
    • das Management ständig nachfragen muss, „wie weit“ etwas ist

    Führung hat hier eine klare Aufgabe: Mut zur Lücke. Lieber weniger Themen gleichzeitig, diese aber konsequent durchziehen.

    Überlastung begrenzen – auch nach oben

    Es reicht nicht, nur im Team-Backlog WIP-Grenzen zu etablieren. Auch auf Portfolio-Ebene braucht es ein „Stopp, mehr geht gerade nicht“. Das heißt konkret:

    • Nicht jede Idee wandert sofort ins aktive Portfolio.
    • Laufende Themen werden bewusst beendet oder abgebrochen, bevor Neues startet.
    • Führung schützt Teams vor ständig neuen „Sonderaufträgen“.

    Das ist unangenehm, weil man Neues aktiv auf später verschiebt. Es ist aber eine der wenigen Stellschrauben, die wirklich Durchsatz und Wirkung erhöhen.

    Konflikte sichtbar machen und lösen

    Mit mehreren Teams prallen Interessen häufiger aufeinander: Fachbereiche, Sales, Compliance, IT – alle haben legitime Anliegen. Führung muss dafür sorgen, dass diese Konflikte:

    • sichtbar werden (z.B. in der Portfolio-Runde)
    • entschieden werden („Wir machen A, B fällt weg, C verschieben wir“)
    • nachvollziehbar begründet sind (z.B. entlang von Kundennutzen oder Risiko)

    Ohne diese Entscheidungen rutschen Organisationen in ein stilles „Weiter so“ – und die Teams werden zum Puffer, der alles gleichzeitig ausbaden soll.

    Schritt-für-Schritt-Vorgehen für einen pragmatischen Start

    Statt den großen Wurf zu planen, können Sie in einigen Wochen spürbare Verbesserungen erzeugen. Ein möglicher Fahrplan (Meinung):

    1. Ausgangslage visualisieren

      • Alle laufenden Projekte, Features und größeren Aufgaben über alle Teams hinweg sichtbar machen.
      • Erste Cluster nach Produkt, Segment oder Domäne bilden.

    2. Produktzuschnitt und Verantwortlichkeiten schärfen

      • Gemeinsamer Workshop: „Was sind unsere 3–5 wesentlichen Produkte oder Wertströme?“
      • Pro Bereich festlegen: Wer ist wirklich verantwortlich für Richtung und Priorität?

    3. Gemeinsamen Takt und Portfolio-Runde einführen

      • Einen einheitlichen Planungs- und Review-Rhythmus für alle Teams wählen.
      • Eine kurze, regelmäßige Portfolio-Runde etablieren (z.B. alle zwei Wochen).

    4. Leichtes Scrum-of-Scrums ausprobieren

      • Für Teams mit vielen gegenseitigen Abhängigkeiten ein kurzes Abstimmungsformat einführen.
      • Ziel: Risiken früh erkennen, Blocker schnell adressieren.

    5. Nach 2–3 Monaten Bilanz ziehen

      • Gemeinsam auswerten: Was hat sich verbessert? Wo hängt es noch?
      • Formate anpassen, nicht dogmatisch an der ersten Version festhalten.

    6. Erst dann über Frameworks nachdenken

      • Wenn Sie dauerhaft mit deutlich mehr Teams, mehreren Standorten oder starker Regulierung arbeiten, kann ein etabliertes Skalierungsframework sinnvoll sein.
      • Dann lohnt eine informierte Auswahl und ein bewusstes Design, statt „Wir machen jetzt einfach Framework X“.

    Realistische Erwartung – und der nächste sinnvolle Schritt

    Ein schlanker Ansatz zur Zusammenarbeit mehrerer Teams ist kein Wunderheilmittel. Kultur, Vertrauen und Führungsverhalten ändern sich nicht über Nacht. Aber er ist ein realistischer Startpunkt:

    • wenig Risiko
    • überschaubarer Aufwand
    • schnelle Lernschleifen
    • bessere Basis, um später bewusst nachzuschärfen – mit oder ohne Framework

    Wenn Sie das Gefühl haben, dass bei Ihnen „viele agile Teams, wenig Wirkung“ die Lage trifft, lohnt sich oft schon ein kurzer, fokussierter Blick von außen: Wo stehen Sie beim Produktzuschnitt, bei Prioritäten und bei der Abstimmung zwischen Teams – und was wäre ein pragmatischer erster Schritt?

    Quellen

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    Mehr Kontext zu unserer Arbeit mit Versicherern finden Sie auf unserer Übersichtsseite Agile Coaching für Versicherer.

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