Mittelstand 7 min Lesezeit

Die Rolle der Geschäftsführung in der agilen Transformation des Mittelstands

Viele Mittelständler haben agile Teams und bunte Boards, aber kämpfen weiterhin mit Überlastung und Entscheidungsstaus. Entscheidend ist, wie Geschäftsführungen führen und steuern – nicht welches Framework in den Teams läuft.

Agile Transformation im Mittelstand: Was die Geschäftsführung wirklich ändern muss

Ein vertrautes Bild: Bunte Boards, gleiche Probleme

Vielleicht kommt Ihnen diese Szene bekannt vor:

Im Projektbereich hängen bunte Kanban-Boards. In der IT gibt es Daily Stand-ups, ein Product Owner ist ernannt, irgendwo liegt ein Scrum Guide im Regal. Die ersten Schulungen sind gelaufen, die Präsentationen waren überzeugend – „Wir werden jetzt agil“.

Und trotzdem fühlt sich der Alltag an wie vorher:

Zu viele parallele Projekte, alle sind „wichtig“.
Teams arbeiten am Limit, trotzdem dauern Dinge ewig.
Bereichsleiter und Geschäftsführung müssen jede zweite Entscheidung selbst abnicken.
Strategische Themen kommen im Tagesgeschäft unter die Räder.

Aus meiner Sicht ist das kein Einzelfall, sondern ein typisches Muster im deutschen Mittelstand. Die Methoden hängen im Team, aber die eigentliche Steuerungslogik bleibt klassisch. Dann entsteht ein Theater-Effekt: Es sieht modern aus, ändert aber wenig.

In diesem Artikel geht es genau um die Ebene, auf der die Musik wirklich spielt: die Rolle der Geschäftsführung in der agilen Transformation.

Wo die agile Transformation im Mittelstand wirklich hängenbleibt

Nach meiner Erfahrung scheitern agile Initiativen im Mittelstand selten daran, dass Teams nicht „agil genug“ sind. Die Bremsen liegen meist höher:

Portfolio-Überlastung
Es laufen gleichzeitig zu viele Themen. Neue Ideen starten schnell, alte Projekte werden selten gestoppt. Jeder Bereich hat eigene Prioritäten. Ergebnis: Nichts ist wirklich fertig, vieles bleibt halbgaren.
Entscheidungen klettern immer nach oben
Teams sollen „selbstorganisiert“ arbeiten, brauchen aber für Budgets, Prioritäten und Ausnahmen regelmäßig die Geschäftsführung. Das lähmt Entscheidungen und erzeugt Frust auf beiden Seiten.
Steuerung über Auslastung statt Wirkung
In vielen Unternehmen wird noch stark darüber gesteuert, wie ausgelastet Menschen und Maschinen sind. Hauptsache „alle sind beschäftigt“. Ob dadurch ein erkennbarer Geschäftsnutzen entsteht, wird deutlich weniger konsequent betrachtet.
Widersprüchliche Signale aus der Führung
Offiziell heißt es: „Fokus ist wichtig, wir wollen Tempo aus den wichtigsten Themen.“ Praktisch werden aber weiterhin Ad-hoc-Aufträge, Sonderwünsche und interne Prestigeprojekte durchgedrückt.

Diese Muster sind keine Charakterfrage, sondern das Ergebnis von über Jahre gewachsenen Routinen. Sie aufzulösen, ist Aufgabe der Geschäftsführung. Kein Scrum Master und kein Kanban-Board kann das an Ihrer Stelle erledigen.

Die neue Rolle der Geschäftsführung: Was aufhört, was dazukommt

Agile Transformation heißt nicht, dass die Geschäftsführung „weniger führt“. Im Gegenteil: Führung wird klarer – aber an anderen Stellen.

Aus meiner Sicht verschiebt sich die Rolle grob in diese Richtung:

1. Weniger Detailsteuerung, mehr Rahmen setzen

Was aufhört:

Aufgabenpakete auf Team-Ebene selbst schneiden.
Prioritäten ständig ad hoc ändern („Könnt ihr das bitte noch schnell mitmachen?“).
Fachliche Lösungen vorgeben („Machen Sie es bitte genau so.“).

Was dazukommt:

Klare Leitplanken definieren: strategische Ziele, Budgetkorridore, Risiko-Grenzen.
Verständlich beschreiben, warum ein Thema wichtig ist (Kunde, Umsatz, Risiko, Zukunftsfähigkeit).
Teams befähigen, innerhalb dieser Leitplanken eigenständig zu entscheiden.

2. Vom Projekt-Push zum Portfolio-Fokus

Was aufhört:

Einzelprojekte nach persönlicher Überzeugung „durchdrücken“.
Parallel ständig neue Themen starten, ohne alte zu beenden.

Was dazukommt:

Ein gemeinsames, unternehmensweites Portfolio: Alle wesentlichen Vorhaben sind sichtbar.
Eine klare Reihenfolge: Was ist Platz 1–5, was kann warten.
Die Disziplin, auch einmal „Nein“ zu sagen – oder „Später“.

3. Von Kontrolle der Menschen zu Transparenz über Arbeit

Was aufhört:

Menschen nach dem Motto „Wie ausgelastet sind Sie?“ zu steuern.
Fortschritt in stundenlangen Statusrunden abzufragen.

Was dazukommt:

Sichtbarkeit der laufenden Arbeit: Was ist in Arbeit, was blockiert, was ist fertig?
Gemeinsame Kennzahlen, die Wirkung sichtbar machen: z.B. Durchlaufzeit von Ideen bis Umsetzung oder Ergebnisbeiträge wesentlicher Initiativen.

Diese Veränderungen sind unbequem, weil sie eingespielte Gewohnheiten in Frage stellen – gerade auf Geschäftsführungsebene. Genau deshalb haben sie so viel Hebelwirkung.

Portfolio und Priorisierung: Der stärkste Hebel der Geschäftsführung

Wenn ich in mittelständischen Unternehmen nur einen Hebel ansetzen dürfte, wäre es fast immer das Portfolio.

Stellen Sie sich drei Fragen:

Wissen wir als Geschäftsführung, wie viele Initiativen gerade wirklich laufen?
Gemeint sind alle größeren Vorhaben: Projekte, Programme, Produkte, interne Verbesserungen.
Können wir auf einen Blick sagen, was die Top-5-Unternehmensprioritäten sind?
Und würden Ihre Bereichsleiter und Teams die gleiche Liste nennen?
Haben wir bewusst begrenzt, wie viel gleichzeitig läuft?
Oder wächst der „Zoo“ an Projekten einfach mit jeder guten Idee?

Ein pragmatischer Einstieg kann so aussehen:

Alles auf einen Tisch
Lassen Sie einmal alle laufenden größeren Vorhaben sammeln. Kein Schönreden, keine Powerpoint-Show. Eine Liste auf Papier oder Whiteboard reicht. Wichtig ist: alles, was Zeit frisst.
Grobes WIP-Limit (Work in Progress) setzen
Entscheiden Sie bewusst, wie viele große Themen das Unternehmen parallel stemmen kann, ohne sich selbst zu blockieren. Die Zahl ergibt sich aus Ihrer Größe und Kapazität – wichtiger als die „richtige“ Zahl ist, dass es überhaupt eine Grenze gibt.
Stop/Start-Entscheidungen treffen
Damit Neues beginnen kann, muss Altes beendet, reduziert oder bewusst pausiert werden. Das ist eine Führungsaufgabe, keine Teamaufgabe.
Regelmäßige Portfolio-Reviews etablieren
Einmal im Monat (oder Quartal) schaut die Geschäftsführung gemeinsam mit den relevanten Leitungen auf das Portfolio: Was hat Wirkung gezeigt? Was stockt? Was stoppen oder verschieben wir?

Diese Portfolio-Disziplin wirkt sofort auf die Teams: Weniger parallele Baustellen, klarere Botschaften und damit höhere Umsetzungsgeschwindigkeit.

Steuerung über Wirkung statt Auslastung

Viele Steuerungsmodelle im Mittelstand sind historisch aus der industriellen Logik entstanden: Hohe Auslastung galt als Zeichen von Effizienz. Für wissensbasierte Arbeit ist das nur begrenzt tauglich.

Mein Vorschlag: Führen Sie schrittweise ein Denken in Wirkung ein. Leitfragen können sein:

Welchen Beitrag leistet dieses Vorhaben zu unseren strategischen Zielen?
Wird damit ein konkretes Kundenproblem gelöst oder ein wichtiges Risiko reduziert?
Wie schnell sehen wir einen ersten Nutzen – und wie machen wir ihn messbar genug?

Sie brauchen dafür keine perfekte Kennzahlensystematik. Entscheidend ist, dass Sie den Dialog von „Wie ausgelastet sind wir?“ hin zu „Was bringen die Dinge, die wir tun?“ verschieben.

Ein pragmatischer Weg kann sein:

Für die 3–5 wichtigsten Initiativen definieren Sie gemeinsam mit den verantwortlichen Führungskräften einfache Erfolgsindikatoren (z.B. bestimmte Kundenrückmeldungen, Umsatz mit einem neuen Produkt, Durchlaufzeiten, Qualitätskennzahlen).
Diese werden in Ihren Portfolio-Reviews regelmäßig angeschaut.
Wenn ein Vorhaben trotz ernsthafter Versuche keinen Beitrag leistet, ziehen Sie die Konsequenz und stoppen oder verändern es.

Die nächsten 90 Tage: Ein pragmatischer Fahrplan

Wenn Sie spüren, dass Ihre agile Transformation ins Stocken geraten ist, können Sie in den nächsten drei Monaten sehr konkret ansetzen. Ein möglicher Fahrplan:

Schritt 1 (Woche 1–2): Gemeinsames Bild im Führungskreis

Holen Sie Geschäftsführung und Bereichsleiter zusammen.
Legen Sie offen auf den Tisch, was heute gut läuft und wo es hakt – aus Sicht der Führung, aber auch der Teams (gern vorbereitet durch kurze Befragungen oder Gespräche).
Klären Sie: Was wollen wir durch Agilität eigentlich erreichen? Mehr Fokus? Schnellere Umsetzung? Höhere Kundennähe? Weniger Feuerwehreinsätze?

Schritt 2 (Woche 3–4): Portfolio sichtbar machen

Erstellen Sie eine grobe, aber ehrliche Übersicht aller laufenden größeren Vorhaben.
Bewerten Sie diese grob nach Beitrag zu den wichtigsten Unternehmenszielen.
Sortieren Sie nach Priorität – nicht perfekt, aber ehrlich.

Schritt 3 (Woche 5–8): WIP-Limit und Stop/Start-Entscheidungen

Entscheiden Sie gemeinsam ein erstes WIP-Limit für große Initiativen.
Treffen Sie mutig die ersten Stop- oder Pausier-Entscheidungen.
Kommunizieren Sie klar an die Organisation, warum Sie das tun – und was das für die Teams bedeutet.

Schritt 4 (Woche 9–12): Erste Portfolio-Reviews und Kennzahlen

Starten Sie mit einem monatlichen Portfolio-Review.
Wählen Sie 3–5 Initiativen, für die Sie einfache Erfolgsindikatoren definieren.
Nutzen Sie diese Reviews nicht als „Kontrollrunde“, sondern als Ort für Entscheidungen und Priorisierungen.

Einladung zum Führungs-Sparring

Agile Transformation ist weniger eine Methodenfrage als eine Führungsaufgabe. Und genau diese Führungsarbeit passiert oft unter hohem Druck und mit vielen Zielkonflikten.

Wenn Sie merken, dass Sie an diesem Punkt stehen – erste agile Inseln, aber wenig echte Wirkung – kann ein externes Führungs-Sparring helfen, blinde Flecken sichtbar zu machen und einen pragmatischen Weg für Ihr Unternehmen zu finden.

Ob das für Sie sinnvoll ist, lässt sich am besten in einem offenen Gespräch klären – ohne Folien, ohne Versprechen, dafür mit einem ehrlichen Blick auf Ihre aktuelle Lage.

Quellen

Hinweis: Die folgenden Links sind als weiterführende Lektüre zu agiler Führung und Transformation zu verstehen.

Möchten Sie das für Ihr Versicherungsunternehmen konkret durchspielen?

Mehr Kontext zu unserer Arbeit mit Versicherern finden Sie auf unserer Übersichtsseite Agile Coaching für Versicherer.

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